Crise no Varejo Brasileiro: Pedido de Recuperação da Casas Bahia.

A crise do varejo é consequência do mercado ou de falhas de gestão?

O pedido de recuperação judicial da Casas Bahia e as lições sobre juros, margem, giro, canais e geração de caixa.

Prof. Dr. Juedir Teixeira. Especialista em Gestão Estratégica de Negócios e Varejo

O pedido de recuperação judicial do Grupo Casas Bahia, protocolado em 17 de agosto de 2026, é um dos acontecimentos mais relevantes do varejo brasileiro nos últimos anos.

O grupo declarou dívidas de aproximadamente R$ 17,3 bilhões, depois de registrar prejuízo trimestral de R$ 10,1 bilhões e patrimônio líquido negativo de R$ 8,1 bilhões. Também anunciou o fechamento de quase 300 lojas e uma expressiva redução do quadro de funcionários. Parte significativa do prejuízo decorre de baixas contábeis e ajustes não recorrentes, mas isso não diminui a gravidade da situação patrimonial e financeira.

Em 2024, a companhia já havia recorrido a uma recuperação extrajudicial para renegociar cerca de R$ 4,1 bilhões. Na ocasião, o prazo médio das dívidas foi ampliado e houve redução do custo financeiro. Dois anos depois, a necessidade de uma recuperação judicial mostra que o alongamento do passivo proporcionou tempo, mas não resolveu integralmente as causas estruturais do problema.

Hipótese analisada: a crise atual do varejo é explicada mais por falhas de gestão do que pelas condições do mercado.

Como especialista em gestão de varejo, considero que essa hipótese deve ser substancialmente aceita, embora com algumas ressalvas.

O mercado criou um ambiente extremamente adverso

Seria incorreto desconsiderar o peso do cenário econômico.

Os juros elevados atingem o varejo em três frentes. Primeiro, encarecem o capital de giro e a rolagem das dívidas empresariais. Segundo, aumentam o custo do crediário, reduzindo a capacidade de compra do consumidor. Terceiro, comprometem uma parcela maior da renda das famílias com juros e pagamento de dívidas anteriores.

O efeito é especialmente forte nos segmentos de móveis, eletrodomésticos e eletrônicos, nos quais o valor das prestações influencia diretamente a decisão de compra.

O orçamento das famílias das classes C e D também passou a ser disputado por um número crescente de despesas. Alimentação, energia, transporte, aluguel, saúde, endividamento, serviços digitais e apostas nas Bets consomem recursos que anteriormente poderiam ser destinados à aquisição de bens.

Para essas famílias, a perda de R$ 100 ou R$ 200 de renda disponível pode significar o adiamento da troca de uma geladeira, de um celular ou de um móvel.

Outro desafio é a transformação do comércio eletrônico. As plataformas globais operam em enorme escala, utilizam dados intensivamente, trabalham com grande variedade de produtos e pressionam preços, prazos e conveniência. O varejista brasileiro que tenta competir apenas por preço entra em uma disputa na qual dificilmente terá vantagem estrutural.

Portanto, o mercado explica uma parte importante da crise. Mas não explica tudo.

O mercado é a condição; a gestão determina a resposta

Juros elevados afetam todas as empresas. A redução da renda disponível atinge todo o setor. A concorrência das plataformas globais também não escolhe apenas uma organização.

Entretanto, nem todas as empresas chegam à recuperação judicial.

A diferença está na capacidade da gestão de antecipar riscos, ajustar a estrutura de capital, preservar o caixa, controlar estoques, selecionar canais rentáveis e interromper estratégias que destroem valor.

Quando uma empresa enfrenta dificuldades durante vários anos, renegocia bilhões em dívidas e, mesmo assim, volta a precisar de proteção judicial, não estamos diante apenas de um problema conjuntural. Estamos diante de uma combinação entre ambiente desfavorável e decisões empresariais que não produziram, no tempo necessário, uma operação sustentável.

Crescer vendas não significa gerar resultado

Um dos erros mais frequentes do varejo é transformar o crescimento das vendas no principal indicador de sucesso. Faturamento, isoladamente, não representa lucro nem geração de caixa.

Uma venda pode aumentar a receita e, ao mesmo tempo, destruir valor quando envolve: • margem insuficiente; • desconto excessivo; • frete elevado; • comissão do marketplace; • custo de aquisição do cliente; • parcelamento longo; • risco de inadimplência; • devoluções e assistência pós-venda; • grande necessidade de capital de giro.

No comércio eletrônico, esse risco é ainda maior. O crescimento acelerado pode ocultar uma operação com margens reduzidas, elevado custo logístico e baixa rentabilidade por pedido.

A pergunta correta não é apenas “quanto vendemos?”, mas: quanto de margem, caixa e retorno sobre o capital cada venda efetivamente produziu?

Margem e giro precisam ser administrados conjuntamente.

No varejo, existem duas formas essenciais de ganhar dinheiro: margem e giro.

Margem sem giro pode produzir estoques elevados, obsolescência e capital parado. Giro sem margem pode aumentar o trabalho, o risco e o faturamento sem gerar lucro.

O equilíbrio precisa ser analisado por categoria, produto, loja e canal.

Uma empresa pode apresentar crescimento consolidado enquanto determinadas categorias destroem margem. Pode aumentar as vendas digitais enquanto o custo total da operação supera a contribuição gerada. Pode manter lojas com faturamento aparentemente relevante, mas incapazes de remunerar estoque, espaço, equipe e capital investido.

Por isso, a gestão deve acompanhar pelo menos:

• margem de contribuição por categoria e canal; • giro e cobertura de estoque; • ciclo financeiro; • rentabilidade por loja; • custo de servir cada cliente; • inadimplência; • geração de caixa; • retorno sobre o capital empregado.

Sem essa visão, o crescimento pode ampliar o problema em vez de resolvê-lo.

O futuro não será exclusivamente digital nem exclusivamente físico.

Não acredito no desaparecimento do varejo físico. A tendência é uma divisão cada vez mais clara de papéis.

As grandes plataformas globais continuarão prevalecendo em escala, variedade, dados e eficiência digital. Já o varejo físico e local continuará relevante quando utilizar suas vantagens reais:

• proximidade e confiança; • conhecimento do cliente; • atendimento e orientação na compra; • pronta entrega, instalação e assistência; • relacionamento com a comunidade; • integração entre loja, WhatsApp e comércio eletrônico.

O problema ocorre quando o varejista local tenta imitar uma plataforma global e abandona justamente aquilo que o diferencia.

A loja física não deve funcionar apenas como um depósito com vendedores. Precisa ser um espaço de experiência, solução, relacionamento e serviços. O digital, por sua vez, deve ampliar a conveniência e o alcance da operação, e não se transformar em um canal de vendas sem rentabilidade.

A recuperação judicial não substitui a transformação da gestão.

A recuperação judicial é um instrumento legítimo de preservação da empresa, renegociação de passivos e manutenção das atividades. Mas ela trata principalmente das consequências financeiras da crise.

Para que tenha êxito, precisa ser acompanhada por mudanças profundas na operação:

1. Revisão do portfólio de lojas e canais. 2. Redução estrutural dos custos. 3. Eliminação de vendas sem margem. 4. Maior produtividade dos estoques. 5. Disciplina de capital de giro. 6. Adequação da política de crédito. 7. Integração rentável entre físico e digital. 8. Fortalecimento da governança. 9. Decisões baseadas em indicadores. 10. Geração recorrente de caixa.

Sem essas mudanças, a renegociação apenas transfere o problema para uma data futura.

Conclusão: a hipótese deve ser aceita, com ressalvas.

A hipótese de que a crise está mais relacionada à gestão do que ao mercado deve ser aceita, mas não de maneira absoluta.

O mercado deteriorou as condições de operação: juros altos, renda comprometida, concorrência global, transformação digital e mudança nas prioridades de consumo. Esses fatores são reais e severos.

Entretanto, a função da gestão é exatamente preparar a empresa para enfrentar ambientes adversos.

A empresa não controla os juros, mas controla seu endividamento. Não controla a renda do consumidor, mas controla sua proposta de valor. Não controla as plataformas globais, mas controla seu posicionamento. Não controla completamente a demanda, mas controla margem, estoque, despesas, crédito, produtividade e caixa.

A grande lição: vender muito não é suficiente. Uma empresa sustentável precisa vender com margem, girar seus ativos, preservar o caixa e remunerar adequadamente o capital investido.

No varejo, o mercado pode iniciar a crise. Mas, na maioria das vezes, é a qualidade da gestão que determina sua profundidade — e também a possibilidade de recuperação.

Juedir Teixeira – PhD. Professor, consultor, conselheiro e especialista em gestão estratégica de negócios e varejo